“Alles wat we op uitvoeringsniveau doen, heb ik bijvoorbeeld zelf ook gedaan. Revisiewerk, de vacuümwagen, glasbewassing, de rioolservice. Noem het maar op.”

Als je zo jong al directeur bent, hoe zorg je er dan voor dat je gezag door iedereen wordt geaccepteerd?
“Men had mij op dat moment al wel getest. Binnen het bedrijf, door bijvoorbeeld bij calamiteiten mij als eerste te bellen om te zien hoe ik zou reageren. En klanten onderzochten natuurlijk hoe ver ze konden gaan bij mij. Maar ik had al voldoende inhoudelijke kennis opgedaan. En als je kennis van zaken hebt, doet leeftijd er niet toe.”

Welke tip zou je de Mark van 23 jaar willen geven, nu je zeventien jaar verder bent?
“Als ik terugkijk, ben ik eigenlijk wel tevreden over de leercurve die ik heb gemaakt. Ik heb mogen vallen en opstaan, heb veel projecten gedaan en veel verantwoordelijkheden gehad. Alles wat we op uitvoeringsniveau doen, heb ik bijvoorbeeld zelf ook gedaan. Revisiewerk, de vacuümwagen, glasbewassing, de rioolservice. Noem het maar op. In ons vakgebied is dat in mijn ogen een onmisbare ervaring. Ik kan nu zowel op het niveau van de managers als de vakmannen meepraten.”

Waarom heb je zo snel het stokje overgenomen van je vader?
“We waren als bedrijf toe aan een volgende stap. Daarvoor moesten allerlei zaken geprofessionaliseerd worden. Bovendien heb ik in die tijd een nieuw strategisch marketingplan geschreven, zodat meer klanten zouden weten dat we ze volledig konden ontzorgen. Mijn vaders kwaliteiten pasten minder goed bij het veranderingsproces. Dat had hij zelf goed door. Hij is geen manager, maar een ras-ondernemer.”

Je hebt mogen vallen en opstaan. In welke valkuilen ben je getrapt?
“Ik heb best wat inschattingsfouten gemaakt, die geld hebben gekost. Maar mijn vader zei altijd: dat is niet erg, zolang het leergeld is. Samen spraken we dan over waar het fout was gegaan. Dit is nog altijd de cultuur in het bedrijf. Iedereen mag vallen en opstaan. Gaat er iets mis, ligt je hoofd niet meteen op het hakblok. Dat geeft vertrouwen en zorgt ervoor dat mensen meer durven.”

Hoe heb je het bedrijf naar jouw hand gezet?
“Door zichtbaar te zijn, voor zowel medewerkers als klanten. En ik heb een eigen team gecreëerd met mensen die kennis hebben, die ik niet heb. Mensen dus, die een toegevoegde waarde hebben en het zeggen als zij het anders zien. Jaknikkers kun je overal krijgen, maar ik wil uitgedaagd worden. En als iemand een betere mening heeft, ruil ik die van mij graag in.”

Wat heb je geleerd van de stap van operationeel directeur naar CEO?
“Op een juiste manier delegeren. Ik hoef het niet te horen als de prullenbak bij een klant niet is geleegd. Geen micromanagement dus. Maar ik wil het wél horen als een klant niet tevreden is over de kwaliteit. Want we zijn een kwaliteitsspeler en verlies je een klant, dan krijg je hem niet snel meer terug.”

Maar als e al van kinds af aan rondloopt bij het bedrijf, kan ik mij voorstellen dat er mensen zijn die jou al dertig jaar kennen en snel op je afstappen als er iets is.
“Dat gebeurt ook weleens. En dan luister ik. Maar eerst is er een rol voor iemand anders in de organisatie. Pas als ze er niet uitkomen, zit ik aan tafel. Eerst moeten de juiste paden worden bewandeld. Anders kan ik het net zo goed allemaal zelf doen. En dan komen we niet verder.” 

Is dat niet makkelijker gezegd dan gedaan?
Je moet het gewoon doen.

Zo simpel is het?
“Dat is hetzelfde als stoppen met alcohol of roken. Mensen gebruiken daar altijd van die  momenten voor. 1 januari, bijvoorbeeld. Nee, je moet gewoon ballen tonen, dat pakje weggooien en het gewoon doen. Misschien ben ik daarin wat hard en direct. Dat komt ook door de afgelopen zeven jaar, waarin ik het bedrijf door een transitie heb moeten loodsen en vier jaar geleden is na een ernstig ziekbed mijn vrouw overleden. 12,5 jaar waren we bij elkaar, we hebben samen een kindje. De pijn die zij moest doorstaan, was verschrikkelijk. Ze kroop soms over de grond, zo erg was het. Als je zoiets ziet, dat gaat door merg en been. Daar ben ik harder door geworden. Met slappe excuses of ‘ik voel mij niet lekker’, moet je bij mij niet aankomen.”

Op welke manier heeft het overlijden van jouw vrouw nu nog impact?
“Ik heb het natuurlijk heel zwaar gehad. Je vrouw, de moeder van je kind verliezen, dat is niet niks. Maar het gaat nu gelukkig goed met me. Ik ben weer verliefd en ga dit jaar zelfs trouwen. Het grootste verschil is dat ik nog kritischer ben geworden op de dingen waar ik mijn tijd aan besteed. Voegt het weinig toe voor mij, dan ben ik liever bij mijn gezin.”

Die mentaliteit waar je het over had, van ‘niet lullen, maar poetsen’, zit dat ook in de bedrijfscultuur?
“We hebben vooral duidelijke basisafspraken. We hameren onder meer op orde en netheid. Je mag best zien dat er gewerkt wordt, maar ik ben ontzettend van de structuur. Dat begint al met het parkeerbeleid. Alle bussen in de hal moeten met de neus dezelfde kant opstaan, bijvoorbeeld. Verder gaan we op een nette manier met elkaar om. Je mag alles zeggen, ook als je het ergens niet mee eens bent, maar dat doe je altijd met respect. En in iemands gezicht. We gaan niet achter iemands rug om van alles zeggen. En een belangrijke basisregel is kwaliteit leveren. Je doet iets in één keer goed. En zelf weet en zie je wel of je goed werk hebt geleverd. Het kan toch niet zo zijn dat een klant iets anders ziet dan wij zelf? Een raam is schoon of niet schoon.”

In hoeverre zijn jullie bezig met de ontwikkeling van medewerkers?
“Je kunt hier binnenlopen zonder dat je iets hebt en helemaal opgeleid worden. We bieden mensen graag kansen. Maar, dan vind ik het wel prettig als je hier wat langer werkt en niet na een paar maanden weer vertrekt. We investeren daarom alleen in mensen als we een positieve ervaring hebben. In mensen die graag willen. Aanpakkers.

“Een andere manier om mensen te binden, is door ze al vroeg mee te nemen in de aanschaf van het materieel waarmee ze werken. Ze bepalen natuurlijk niet alles, maar kunnen wel goed meedenken door de ervaring die ze hebben. En zij moeten er uiteindelijk goed mee kunnen werken. Zo wordt een nieuwe wagen ook echt hun wagen, en is het voor mij én hen een feestje.”

Wat betreft ontwikkelen van medewerkers, hoe ziet de samenwerking met de VOMI Academie eruit?
“Als industriële reinigers zijn we allemaal overgestapt naar de VOMI Vereniging om meer aansluiting te hebben bij andere bedrijven die werkzaam zijn binnen de industrie. Sindsdien maken we gebruik van de VOMI Academie, met name voor ons middenkader. De feedback die ik krijg, is dat ze het interessant en leerzaam vinden. En een mooie bijvangst is dat het goed voor hun netwerk is. Zo leren uitvoerders bijvoorbeeld uitvoerders van andere bedrijven kennen, die ze nog weleens bellen als ze ergens tegenaanlopen.”