Leren van….. Remco Kruit

“Betrokkenheid vinden we minstens zo belangrijk als hard werken”   

Wat is een doorslaggevend moment geweest in jouw carrière?
“De overstap naar Brand. Na achttien jaar bij Bronswerk Heat Transfer, een producent van warmtewisselaars en luchtgekoelde koelers, was ik toe aan iets nieuws. Vanaf dat moment ging het niet meer om het maken van een product, maar puur om de mensen. Want Brand is een dienstverlener, ‘arbeid’ is ons product. Dat is een groot verschil en het was best even wennen, maar ik zou niet meer terug willen. Het omgaan met mensen en met een groot team een doel bereiken, is ontzettend mooi.”

Wat is de grootste uitdaging als leidinggevende bij een dienstverlenend bedrijf?
“Inleven in de mensen met wie je samenwerkt. Een steigerbouwer is anders dan een schilder. Iemand uit het noorden zit anders in elkaar dan iemand uit het westen. En dan zijn we ook nog eens heel multicultureel. Hoe krijg je het dan voor elkaar dat iedereen doet wat er verwacht wordt? Bij de één moet je vooral heel duidelijk zijn, de ander moet je mee laten denken. Soms moet je discussies toestaan, soms moet je met je vuist op tafel slaan. Daar de goede balans in vinden en het combineren van het beste van al die werelden, dat is elke dag weer een leuke uitdaging.”

Met de overstap ging je ook van een familiebedrijf naar een multinational. Wat is het grootste verschil dat je ervaart?
“Een eigenaar van een familiebedrijf doet, gechargeerd gesteld, veel op gevoel en ervaring. Als management van een multinationaal is het de kunst om de wens van het hoofdkantoor te vertalen naar de praktijk hier en tegelijkertijd voldoende oog te hebben voor je mensen en hun ontwikkeling. Daar bestaat weleens een spanningsveld tussen. Tegelijkertijd, als je het heel plat slaat, wil uiteindelijk iedereen hetzelfde: een goede boterham verdienen.”

In hoeverre heb jij, hier in Nederland, de vrijheid om zelf ingrijpende keuzes te maken?
“Soms is het hoofdkantoor heel directief, soms worden we heel vrij gelaten. Dan wordt er alleen een stip op de horizon gezet, maar hoe we daar komen, is aan ons. In het operationele deel hebben we bijvoorbeeld behoorlijk wat vrijheid, maar worden we wel uitgedaagd als iets niet lekker loopt.”

Welke invloed heb je als directeur tot nu toe gehad op het bedrijf?
“Ik heb de organisatie platter gemaakt. Eerder bestond er een duidelijkere hiërarchie. Er stond nog net niet een bordje met het kenteken op de plek waar de directeur altijd de auto parkeerde. Het eerste dat ik heb gezegd, is dat die parkeerplek niet van mij is. En dat mijn deur altijd openstaat. Ik geloof erin dat je, zeker in Nederland, tegenwoordig met die toegankelijkheid meer bereikt dan als er meer afstand bestaat.”

Hoe ben je de leidinggevende geworden die je bent? Wat heeft je gevormd?
“Belangrijk daarin is een Mansal-training geweest. Die draait om coachend leiderschap. Een belangrijk beginsel is dat als iemand faalt, je zelf ook gefaald hebt. Want dan heb je diegene niet goed begeleid of onvoldoende gesproken. De insteek moet zijn: controleren om te complimenteren.”

Ben je daarmee een uitzondering in de branche?
“Nee, maar het is nog niet gangbaar. De branche is van oudsher op hiërarchische lagen gebaseerd en de cultuur was dat ‘je er wel komt’ als je vijf dagen heel hard werkt. Ook voor mij draaide mijn leven om carrière maken. Ik wilde graag in een directiefunctie komen, daar moest alles voor wijken. Tegenwoordig hechten jonge mensen meer waarde aan hun vrijheid. Maar dat wil niets zeggen over hun kwaliteiten. We waken er daarom voor dat we niet alleen de mensen met die oude mentaliteit een kans geven om door te groeien.” 

Waar let je dan op?
“Betrokkenheid is het belangrijkste. Denkt iemand mee met het bedrijf? Als we een uitdaging bij iemand neerleggen, hoe gaat hij of zij daar dan mee aan de slag? De mentaliteit die daaruit blijkt, vinden we belangrijker dan het uren maken om het uren maken.”

Wat voor een les heb je geleerd tijdens je carrière die je nu meegeeft aan anderen?
“Doe werk dat je leuk vindt, waarin je je ei kwijt kan. Dan maakt het niet uit wat voor functietitel daaraan hangt. Mijn dochters zijn onlangs begonnen met hun eerste baan. Ik heb ze toen meegegeven dat ze hun keuze niet moeten laten afhangen van een paar honderd euro meer of minder per maand en ze vooral iets leuks moeten doen. Hetzelfde zeg ik tegen de jonge mensen in ons management. We willen ervoor waken dat zij zich op een gegeven moment vervelen en vertrekken. Het werk moet uitdagend én leuk zijn. Dat probeer ik te stimuleren.”

Hoe zorgen jullie ervoor dat jonge mensen het werk bij Brand leuk blijven vinden?
“Daarvoor hebben we Brand Young Talents in het leven geroepen. Dat is een groep van mensen in wie we toekomstige managers en directeuren zien. Ze komen uit allerlei regio’s en hebben verschillende functies. We koppelen ze aan elkaar, onder meer met trainingen, etentjes en door ze bij elkaar in de keuken te laten kijken. Ook krijgen ze opdrachten om oplossingen voor problemen te bedenken. De belangrijkste gedachte erachter is dat als ze zich verbonden voelen met elkaar, ze ook verbonden blijven met het bedrijf. Wat de groep mensen met wie je het doet, maakt het werk leuk.”

Wat voor problemen leggen jullie voor aan de jonge talenten?
“Dat kan van alles zijn. Van het efficiënter maken van de inkoopprocessen tot de vraag: hoe kunnen we het bedrijf verjongen gezien de vergrijzing? Dat laatste is een groot vraagstuk binnen de hele branche. We lopen al jaren tegen een tekort aan van schilders, steigerbouwers en isolatiemonteurs. En dat probleem wordt alsmaar groter.” 

En, hebben de talenten een antwoord daarop?
“Dat is natuurlijk lastig. We hebben nu een speciale recruiter aangesteld om jonge mensen te enthousiasmeren voor het vak. Die gaat naar scholen en laat dan de kinderen in de touwen klimmen. Want dat hoort ook bij het werk. Tegelijkertijd zijn we ook in het buitenland actief aan het zoeken, zelfs buiten Europa. We kijken bijvoorbeeld naar de Filipijnen.”

Arbeidsmigratie ligt momenteel, op z’n zachts gezegd, wel politiek gevoelig.
“Het beeld is dat het allemaal slecht is, dat mensen worden uitgebuit. Dat zal ongetwijfeld gebeuren, maar een heel groot deel van onze branche zorgt voor keurige huisvesting en een goed salaris. We hebben die mensen gewoon keihard nodig. Ik maak mij echt zorgen dat er straks zo weinig mensen zijn, dat een deel van de industrie gewoon stil komt te staan.”

Nog even terug naar jouw carrière: als je ooit vertrekt als directeur, wat wil je dan achterlaten? Hoe wil je herinnerd worden?
“Allereerst heb ik niet de illusie dat ik gemist zal worden. Iedereen is vervangbaar, ook al denk je soms zelf van niet. Dat gezegd hebbende, hoop ik dat dat mensen in het bedrijf mij zien als iemand die ervoor gezorgd heeft dat zij het werk beter konden gaan doen. Dat zie ik namelijk als mijn belangrijkste taak.”

Heb je een voorbeeld van hoe je daar nu mee bezig bent?
“We hebben recent kennisteams opgezet om zo de kennis die in het bedrijf zit te borgen en beter met elkaar te delen. We hebben allemaal kantoren in de regio en werken veel bij klanten, waardoor de kennis versnipperd is. Er is één iemand nu fulltime bezig om een technisch kenniscentrum om te bouwen op vier vakgebieden: isolatie, schilderen, steigerbouw en logistiek. Per vakgebied krijgen er ook mensen de tijd om naast hun werk hieraan te werken. Op het moment dat mensen in het werk straks hulp nodig hebben, hopen we dat ze niet langer die collega bellen die alles weet, maar iemand van de kennisgroep.”