Leren van….. Arjan Goedknegt, directeur van MOB

Op jullie website lees ik dat MOB de afgelopen jaren flink is gegroeid. Welke uitdagingen geeft dat?
“We zijn een technische dienstverlener. We leveren geen equipment, maar knowhow en vakmanschap. Dat doen we op basis van vakkennis en daarbij bepalen onze medewerkers  ons succes. Als je wil groeien, betekent het dat je meer mensen nodig hebt. En nog belangrijker: dat die mensen kwaliteit leveren. Tegelijkertijd moet je de mensen die je hebt, zien te behouden.”

Hoe zorgen jullie ervoor dat jullie mensen aan MOB binden?  
“Verschillende generaties hebben verschillende behoeftes, maar ze kunnen elkaar wel versterken. Over het algemeen zie je bij ervaren, loyale mensen dat zij echt een inspanning moeten doen bij verandering, bijvoorbeeld bij een nieuw softwaresysteem. Door jonge mensen aan een team toe te voegen of dat op te laten pakken, zie je dat er kruisbestuiving tussen de generaties ontstaat en ze elkaar aanvullen en helpen. Tegelijkertijd kunnen die jongeren weer leren van de ervaring van ouderen. En je ziet dat voor veel jongeren een ontwikkel- en carrièreperspectief heel belangrijk is.”

Hoe zorgen jullie voor carrièreperspectief?
“We doen dat onder meer door een persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarin schetsen we samen de horizon waar iemand over twee en vijf jaar wil staan. Daar gaan we vervolgens actief mee aan de slag. Op basis van dat plan volgen medewerkers trainingen, doen ze ervaringen op en faciliteren wij ze daarbij. Ook krijgen ze een mentor. We zijn hier nu drie jaar mee bezig. Mensen voelen zich daardoor veel meer gezien. We hebben een tijd gehad, waarin het verloop groot was. Nu is dat zeer beperkt. Terwijl er hard aan mensen wordt getrokken.”

In hoeverre ben jij zelf bezig met het stimuleren van anderen om zich te ontwikkelen?
“Je ziet veel jonge mensen zoeken wat ze willen in hun carrière. Meestal ontstaat er tijdens de studie of werk/leertraject een beeld van wat ze leuk vinden, wat ze willen. Maar dat beeld is natuurlijk nog niet helemaal scherp. Ik heb ervaren dat je een enorme voorsprong hebt als je al jong weet wat je wil. Ik probeer mensen te stimuleren om al vroeg te bedenken wat ze leuk vinden en waar hun passie ligt. Want dat zijn twee hele belangrijke dingen in je werk.”

Heb je concrete tips om dat beeld zo snel mogelijk helder te krijgen?
“Je moet niet te lang dingen doen die niks toevoegen. En probeer jezelf in een positie te krijgen waarin je te maken krijgt met meerdere facetten van het werk. Dan leer je sneller waar je goed in bent, wat je leuk vindt en waar je energie van krijgt. Zo’n rol krijgen is weleens lastig in een grote organisatie. Je krijgt vaak maar een klein deel van het werk, waardoor je jezelf moeilijk leert kennen. Maar hoe sneller je jezelf leert kennen, hoe sneller je weet welke richting je op wil.”

Hoe lukt dat toch binnen een grote organisatie?
“Je moet natuurlijk goed functioneren, maar vooral jezelf ook zichtbaar maken. Word bijvoorbeeld lid van de ondernemingsraad. Zo word je gezien, ontdek je ook zelf waar je talenten liggen. En maak ook bespreekbaar dat je door wil groeien. Spreek jezelf uit.”

Maar een valkuil is dan ook wel dat je ongeduldig wordt, toch?
“Vanuit een bedrijf is het belangrijk om dat te begeleiden. Dat kan HR doen, een mentor of een leidinggevende. Zij moeten de feedback geven dat soms ook geduld nodig is. Over het algemeen willen jongeren graag snel vooruit. Aan de andere kant is mijn ervaring, dat als je jongeren snel veel verantwoordelijkheid geeft, uiteraard binnen kaders, ze zich ook sneller ontwikkelen. En in de praktijk gaat dat vaak ook gewoon goed. Het zijn juist de ouderen in een organisatie die dan zeggen: dat kunnen die jongeren nog niet. Dat zie ik bij ons ook weleens gebeuren. In dat soort gevallen probeer ik te stimuleren dat die jongeren toch de kans krijgen.” 

In hoeverre kun jij daar zicht op houden als directeur en je invloed uitoefenen?
“Daar hebben wij het vader-grootvaderprincipe voor. Als iemand zich wil ontwikkelen is zijn leidinggevende daar in eerste instantie verantwoordelijk voor. Dat is de vader in dit verhaal. Maar die vader heeft ook weer een leidinggevende, de grootvader. Die moet in de gaten houden of mensen echt de kans krijgen om zich te ontwikkelen. Een grootvader staat op een wat meer afstand en kan dus beter het grotere plaatje bekijken, precies zoals in een gezinssituatie.”

Met het vader-grootvaderprincipe borg je dus dat mensen daadwerkelijk een kans krijgen en niet geremd worden in hun ontwikkeling?
“Inderdaad. En bij MOB zorgt het principe ervoor dat jongeren intensief begeleid worden door ervaren ‘vaders en grootvaders’. Zo leren ze het vak en ontdekken bovendien wat vakmanschap nog meer inhoudt.”

Hoe gaat dit bij MOB in de praktijk?
“We doen elk kwartaal aan strategische personeelsontwikkeling. Zo zorgen we ervoor dat we niemand over het hoofd zien en we praten dan met de mensen over hun ambities, ontwikkeling en carrièreplannen. We besteden er echt veel aandacht aan om mensen een kans te geven, zodat zij zich gezien voelen. Het zit ook in het DNA van het bedrijf, om mensen iets bij te brengen. Want hoe beter onze mensen zijn, hoe beter MOB is.”

Doordat mensen kansen krijgen en zich ontwikkelen zullen ze waarschijnlijk minder snel de noodzaak voelen om weg te gaan, toch?
“Ik heb weleens iemand gehad die na vijftien jaar wegging en emotioneel aan tafel zat, zo vervelend vond hij het om weg te gaan. MOB had zo veel betekend voor hem. Hij had kansen gekregen om zich te ontwikkelen. Hij was als leerling begonnen, werd eerder bij andere bedrijven gezien als minder ‘kansrijk’, maar was doorgegroeid tot uitvoerder. Om bepaalde redenen was het voor hem toch beter om iets anders te gaan doen. Dit zijn natuurlijk hele mooie voorbeelden. Je kan als bedrijf en als leidinggevende heel veel positieve impact hebben op mensen en hun leven.”

Op welke manier kunnen mensen zich bij jullie ontwikkelen?
“Voor de staffuncties maken we gebruik van de diensten van de VOMI Academie. Voor vakopleidingen hebben we een eigen bedrijfsschool. Wij hebben altijd minimaal twee leerlingen in het traject. Dat zijn lassers, fitters. Zij gaan naar school en werken daarbij. We hebben er op dit moment zelfs vier. Zij werken een jaar lang in de werkplaats en daarna een jaar op locatie. Ze krijgen daarbij een baangarantie, bij goed functioneren. En ze krijgen al betaald tijdens de opleiding.”

In hoeverre ben je zelf actief bezig geweest met leren & ontwikkelen? Met doorgroeien?
“Na mijn studie werktuigbouw en energy engineering ben ik gestart als mechanisch engineer. Dat vond ik leuk, maar ik wist snel dat ik iets anders daarna zou willen. Ik ben daarom niet  lang blijven hangen. Ik heb de kennis en ervaring opgedaan die nodig is, zodat ik daarop kon voortborduren. Uiteindelijk ben ik doorgegroeid naar een directiefunctie.”

Wat is een belangrijke les of boodschap die je hebt geleerd in je carrière?
“Als je de kans krijgt om een keer internationaal te kunnen werken, pak die dan. Ik heb drie jaar in Amerika gewoond toen ik werkte voor mijn vorige werkgever, Lummus. Ik heb ook jarenlang heel veel gereisd voor dat bedrijf; deed soms in een week drie bestemmingen verspreid over de hele wereld. Uiteindelijk wilde ik meer ondernemen, minder reizen en meer met mijn gezin zijn, maar die ervaring heeft mij heel goed geholpen om meerdere perspectieven te kunnen zien.”

Heb je daar een voorbeeld bij? 
“Lummus is een Amerikaans bedrijf, en ik reisde voor hen regelmatig naar Rusland. Dat zijn twee extremen. Amerikanen zijn opportunisten, pakken snel een kans en zijn resultaatgericht. Russen zijn meer procesgericht en minder met het resultaat bezig. Nederland zit ertussenin. Wij zijn flexibel, kunnen met meerdere culturen omgaan. Maar ook wij hebben nadelen. Als ik iets vroeg aan het Amerikaanse kantoor, had ik binnen een paar minuten antwoord. Maakt niet uit hoe laat het was. In Nederland deden ze daar dagen over. Daar hang ik geen waardeoordeel aan, het gaat erom dat je je bewust bent van de verschillen. 

Die ervaring met verschillende culturen heeft mij enorm geholpen om zaken om te kunnen draaien, om vanuit verschillende perspectieven ergens naar te kunnen kijken. Ook in bijvoorbeeld een geschil of offertetraject. Het is heel krachtig om een zaak vanuit meerdere kanten te bekijken. Je komt daardoor tot betere oplossingen.”