Krapte op de arbeidsmarkt noopt tot een andere (contract) verhouding tussen asset-owner en contractor

Bedrijven in de procesindustrie zouden de krapte op de arbeidsmarkt moeten aangrijpen om het klassieke uitbestedingsmodel van onderhoudsprojecten te doorbreken. Er zou meer moeten worden samengewerkt in de onderhoudsketen om zo werkzaamheden efficiënter te kunnen uitvoeren. Dat stellen Mark Ammerdorffer (directeur VOMI Academie) en Ruud Schenk (Algemeen Directeur Equans Infra & Mobility).

Het klassieke uitbestedingsmodel gaat per definitie uit van het wij-zij denken. Of het nu gaat om lumpsum, unit rates, of reimbursable contracten. De incentive bij de opdrachtgever is om zo min mogelijk te betalen voor zoveel mogelijk werkzaamheden; de contractor streeft ernaar zo veel mogelijk betaald te krijgen voor zo min mogelijk werk. Contractpartijen zitten hierbij dus continu in de gevechtsmodus om hun (tegenstrijdige) belangen te verdedigen. Dit kost veel – vooral negatieve – energie.

De reden waarom we dit uitbestedingsmodel gebruiken is de aanname dat dit zou leiden tot innovatie, lees prijsreductie. Immers, de opdrachtgever zal kiezen voor de opdrachtnemer die het meeste biedt voor het minste geld. Opdrachtnemers zullen hierdoor creatief gaan nadenken, en (proberen) met slimme oplossingen de werkzaamheden goedkoper maken. Door deze innovaties wordt het onderhoud goedkoper en dus ook de producten van de opdrachtgever. Hierdoor komt deze in een betere concurrentiepositie in zijn markt, waar uiteindelijk de consument van profiteert.

We weten allemaal dat de praktijk beslist anders is. Dit model leidt over het algemeen tot uitgeknepen marges waardoor er geen geld is voor innovatie en waarbij de kwaliteit van het geleverde werk onder druk komt te staan. Niemand is in dit model tevreden (lose-lose).

We zijn er dan ook van overtuigd dat dit model tot de verkeerde focus leidt. Deze zou niet moeten liggen op het selecteren van de goedkoopste aannemer, maar op het verlagen van de overall onderhoudskosten, hierin hoort bijvoorbeeld ook de productiefactor meegenomen te worden. Voor het realiseren van de laagste overall onderhoudskosten is het echter noodzakelijk dat de opdrachtnemer op de hoogte is van de doelstellingen van de opdrachtgever op dit gebied, maar ook dat gezamenlijk wordt gewerkt aan het realiseren hiervan. Naast samenwerking is dus ook openheid en transparantie vereist.

Beloning van de contractor is in zo’n model dan ook gekoppeld aan de mate waarin de samenwerking succesvol is. Omdat opdrachtgever en contractor gezamenlijk aan hetzelfde doel werken, kunnen de werkzaamheden in principe worden uitgevoerd vanuit één samengestelde en geïntegreerde organisatie. Dit is anders dan bij de huidige werkwijze waar het team van de opdrachtgever en opdrachtnemer naast elkaar opereren en vooral bezig zijn elkaar te controleren en er dus veel werk dubbel wordt gedaan.

Het samenwerkingsmodel is overigens verre van nieuw. Cor van de Linde (thans iTanks) heeft het destijds succesvol bij MOT ingevoerd en hiermee een spectaculaire reductie van de doorlooptijd van onderhoud van opslagtanks gerealiseerd. Maar ook destijds bij DSM Delft heeft een samenwerking met contractors Stork en Controlec, later SPIE, tot enorme besparingen geleid. Hierdoor werd de penicilline productie in Delft weer concurrerend met China.

Het bevreemdt ons dat deze twee voorbeelden zo weinig navolging hebben gekregen. Hiervoor is een hele rij oorzaken te noemen, maar in essentie zit het knelpunt, wat ons betreft, in (gebrek aan) wederzijds vertrouwen. Vooral op operationeel managementniveau, waar traditioneel de strijd het hardst wordt gevoerd, lijkt het moeilijk om vaste patronen en vooroordelen weg te nemen. Pas als het water aan de lippen staat, (zoals bij DSM Delft, waar het alternatief sluiting van de betreffende faciliteit betrof) komt men in beweging.

Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt krijgen we steeds meer signalen dat het zo niet verder kan en dat het anders moet. Dit doet onze hoop weer leven dat de tijd rijp is om een stap te zetten richting meer keten-samenwerking bij onderhoud in de procesindustrie.

Wij zien alleen maar voordelen: de overall onderhoudskosten gaan omlaag, de aannemer die resultaat boekt profiteert mee en de druk op de arbeidsmarkt neemt af.

‘Never waste a good crisis’ zei Winston Churchill al. Het ijzer is nu heet genoeg om het te smeden.