De mens is geen machine, maar het bedrijfseconomisch perspectief lijkt wel volledig weg te zijn

Met de krapper wordende arbeidsmarkt en de individualisering van de samenleving is het omgaan met werknemers een gevoelige aangelegenheid geworden. Eén verkeerd woord en de werknemer zit bij de concurrent, zo lijkt het wel. In ons streven naar behoud van de werknemer zijn we qua normstelling en aansturing op drift geraakt. Tijd om terug te keren naar het bedrijfseconomisch perspectief.

De mens is geen machine en wil dus ook niet zo behandeld worden. Daarom maakt een onderneming onderscheid in de manier waarop ze met machines en mensen omgaan. Dit klinkt logisch, maar beschouwd vanuit een bedrijfseconomisch perspectief zijn beide ‘slechts’ productiemiddelen. En dat is precies waar de schoen wringt.

Wensen werknemer

De mens wil als mens behandeld worden en komt daar steeds beter voor op; of het nou sabbaticals zijn, papadagen of de continue stroom van positieve feedback waar de jongste generatie naar hunkert. In de strijd voor behoud van de werknemer gaan bedrijven heel ver in het voldoen aan de wensen van de werknemer. Het is van belang om de balans te zoeken en de aansluiting met de bedrijfsdoelstellingen te herstellen. De rol en de positie in de organisatie van de HRD-afdeling is daarbij cruciaal.

Vergelijkbaar met machines

De mens is geen machine, maar voor een bedrijfseconomische verantwoorde omgang met werknemers is het wenselijk om de vergelijking met machines eens te maken. Als voorbeeld nemen we de levenscyclus van een willekeurige pomp. De productieafdeling specificeert wat de pomp moet kunnen in termen van capaciteit en te verpompen vloeistof. Vervolgens ‘vertaalt’ de technische dienst de wensen naar een inkoopspecificatie. De inkoopafdeling selecteert uit de offertes de pompen die het beste voldoen. De technische dienst en de productieafdeling selecteren de definitieve pomp.

Afhankelijk van de wensen van productie wordt een onderhoudsplan opgesteld (bijvoorbeeld: ‘run to failure’, periodiek of toestandsafhankelijk). Tijdens het onderhoud wordt de pomp helemaal nagelopen, eventueel vinden er keuringen plaats en in de loop der jaren vinden modificaties plaats: een grotere waaier voor meer capaciteit, geluidsisolatie, ander sealsysteem, et cetera. Op een gegeven moment wordt het onderhoud te duur of de functionaliteit voldoet niet meer aan de wensen van de productie. Het is dan einde levensduur en de pomp wordt vervangen.

Bedrijfseconomische gronden 

De mens is geen machine, maar voor een bedrijfseconomische verantwoorde omgang met werknemers is het wenselijk om de vergelijking met machines eens te maken. Als voorbeeld nemen we de levenscyclus van een willekeurige pomp. De productieafdeling specificeert wat de pomp moet kunnen in termen van capaciteit en te verpompen vloeistof. Vervolgens ‘vertaalt’ de technische dienst de wensen naar een inkoopspecificatie. De inkoopafdeling selecteert uit de offertes de pompen die het beste voldoen. De technische dienst en de productieafdeling selecteren de definitieve pomp.

Afhankelijk van de wensen van productie wordt een onderhoudsplan opgesteld (bijvoorbeeld: ‘run to failure’, periodiek of toestandsafhankelijk). Tijdens het onderhoud wordt de pomp helemaal nagelopen, eventueel vinden er keuringen plaats en in de loop der jaren vinden modificaties plaats: een grotere waaier voor meer capaciteit, geluidsisolatie, ander sealsysteem, et cetera. Op een gegeven moment wordt het onderhoud te duur of de functionaliteit voldoet niet meer aan de wensen van de productie. Het is dan einde levensduur en de pomp wordt vervangen.

Onderhoud werknemer 

Evenals de pomp heeft ook de ploegleider onderhoud nodig. In dit geval betekent onderhoud het geven van feedback en erkenning, al dan niet gekoppeld aan een beloning. En ook periodieke keuringen horen erbij, zoals bijvoorbeeld her-certificering (VCA).

Net zoals bij machines kan bij een werknemer ook voor een bepaald ‘onderhoudsconcept’ worden gekozen. Over het algemeen zijn beoordelingen en feedback gesprekken periodiek terugkerende momenten. Hoewel het regelmatig voorkomt dat bedrijven, wellicht onbewust, voor ‘run-to-failure’ kiezen en feitelijk hun werknemers overbelasten tot ze vertrekken of uitvallen met een burn-out.

In de vorm van training en opleiding kan de ploegleider nieuwe competenties verwerven, die hem of haar geschikt houden voor de gewenste output. De levensduur komt ook bij werknemers tot een einde. Anders dan bij machines is het vaak de werknemer zelf die toe is aan een nieuwe uitdaging. De werknemer kan op een gegeven moment overgekwalificeerd zijn voor de functie, hetgeen betekent dat hij of zij eigenlijk te duur is geworden.

Positie HRD-afdeling

Kortom, een bedrijfseconomisch verantwoord en mensgericht personeelsbeleid is prima te combineren. De belangrijkste voorwaarde hiervoor is dat HRD, net als de onderhoudsdienst, rechtstreeks onder de productieafdeling valt en afgerekend wordt op hun bijdrage aan de productie doelstellingen.

Dat is vaak lastig. Vooral bij grotere bedrijven is HRD vaak onderdeel van de centrale afdeling personeelszaken, vaak met als argument dat personeelszaken nu eenmaal gevoelig zijn en opleiding en ontwikkeling het beste centraal kunnen worden gecoördineerd. En een centrale HRD-afdeling zou beter de bedrijfscultuur kunnen bewaken.

Oplossing

Vooralsnog zie ik in deze tijd van krappe arbeidsmarkt slechts één oplossing: er is een intensieve samenwerking nodig tussen productie en HRD om ervoor te zorgen dat de gewenste competenties zoveel mogelijk binnen het personeelsbestand aanwezig zijn en dat de productie en HRD er samen voor zorgen dat deze zo effectief mogelijk worden ingezet.

 

Geschreven door: Mark Ammerdorffer, mededirecteur van de VOMI Academie.